Интервенции в разрезе пяти стилей коучинга


После десятилетий изучения команд мы точно уверены в одном - команды меняются, их динамика скоротечна и плохо предсказуема.

 

Так, команда, которая буквально вчера срывала звёзды с неба, сегодня выглядит потеряно. То, что мотивировало и зажигало команду в течение предыдущего проекта, в текущем не вызывает ничего кроме скуки. И то, за что команда вам как коучу была искренне благодарна в конце прошлой недели, не работает уже в этот понедельник.

 

И наоборот.

 

Таким образом все усилия описать функцию и задачи командного коуча (тим лидера или какой-либо другой организационной роли, которая создана помогать команде расти) в долгосрочной перспективе не будет иметь особого успеха без учитывания присущей команде динамики и изменчивости. Потому как единственное, что стабильно в команде - это то, на сколько она нестабильна.

 

В течение ряда лет коучинга команд (в качестве постоянного Скрам-мастера или приходящего Agile-коуча), я нащупал некоторую модель, которая кажется наименее неверна, чем другие, которые мне приходилось видеть. Я ничего не изобретал. Это лишь попытка вытаскивания наружу моего “шестого чувства” - того, как я интуитивно подхожу к работе с командами, с которыми мне приходится встречаться.

 

К слову, я влюбляюсь в каждую команду, с которой работаю. Это, наверное, звучит сверх-романтично, но это так. Командной работе присуща магия, которую невозможно ни предопределить, ни описать. В командах происходят вещи, на которые коуч только и может что надеятся. Но они происходят каждый раз: то вдруг кто-то ни с того ни с сего возьмёт на себя роль фасилитатора недопонимания на совещании и вы, как коуч, только и будете что ахать, не ожидав такого взлёта; то вдруг кто-то вызовется помочь другим в чём-то разобраться безо всяких там “стендапов” или наводящих вопросов; то вдруг тихо и безо всяких предупреждений, кто-то возьмёт и наладит что-то, что вы как коуч уже и не надеялись, что в этой команде когда-то заработает… Вещи происходят. В своей динамике и с присущей магией. Не было команды, которая бы меня не удивляла и не дарила удивительные сюрпризы.

 

Но как же подходить к командам, чтобы дать этому внутреннему потенциалу проявиться. Без микро-менеджмента и излишней фасилитации. Без надоедливого долго воздействия и нравоучений. С минимальными, но эффективными вмешательствами (далее “интервенциями”) и только тогда, когда это точно необходимо для развития команды. 

 

Если очень коротко, то, когда я работаю с командой в качестве командного коуча я как бы выбираю один из пяти стилей (режимов, уровней) работы, чтобы не задавить внутренний потенциал, но увидеть его и помочь проявится:

 

1. Встретить команду на её уровне

2. Показать команду самой себе

3. Поднять команду над “уровнем моря”

4. Зародить новые привычки

5. Дать команде вести себя дальше

 

Каждый режим работы подразумевает свой вид и стиль интервенций.

 

Эта модель нелинейна. Так что в реальной жизни я могу сразу впрыгнуть в один из уровней работы с командой или при некоторых обстоятельствах откатиться назад, в зависимости от реакции команды на мои интервенции и доступности своего времени. Для простоты же объяснения модели я буду подразумевать её поступательность.

 

И так, пять уровней, пять шапок. Самое сложное конечно же знать, какие носить в каких случаях, а какие нет.

 

Итак, давайте кратко пройдемся по этим пяти стилям - режимам работы с командами в качестве коуча.

1. Встретить команду на её уровне

Стили коучинга: фасилитационный, расслабленный, рассказывание историй, много наблюдения и принятия.

 

В этом режиме работы коуч как бы на секретном задании - “прочувствовать командную почву“. Поэтому на этом уровне интервенции минималистичны - по сути выливаются в работу по фасилитации общения и принятия решений.

 

В течение первого контакта с командой коуч не должен предпринимать ничего сверх неожиданного (с точки зрения команды). Он также не должен стараться выглядеть умнее всех (хотя зачастую заказчики думают, что платят именно за это!). Не стараться дать ответы на все вопросы (только на некоторые и только, если просят).

 

Коуч ведёт себя дружественно и нежно, а его действия сфокусированы и легковесны. Он показывает лишь 10% своей полной мощи коуча. Остальные же 90% он использует, без останова наблюдая за командой.

 

Рассказывание историй (или story-telling как его часто говорят) - лучший способ избежать прямых ответов и директивного консультирования, в то же время показывая весь ваш опыт и давая пользу. Так что у коуч здесь наготове всевозможные истории о командах, с которыми ему приходилось работать (или о которых он слышал, мечтал или фантазировал).

 

Стори-теллинг - это двунаправленный процесс. Поэтому коуч задаёт множество вопросов, расспрашивая участников команды о том, почему всё так, как оно есть.

 

Если коуча просят помочь провести собрание - для его это наилучшая возможность встретиться с “духом команды” лицом к лицу. На собрании он ведёт себя как лёгкий фасилитатор - помогая команде фокусироваться на том, что у команды на “кончике носа” - близкие победы, текущие проблемы, следующие шажки.

 

Если коучу доводится фасилитировать командную ретроспективу, он выбирает простые упражнения, направленные на быстрые решения насущных проблем (это создает позитивный настрой между командой и коучем):

  • “Вспомнить Всё” (Sprint Timeline)
  • “Игра в Улучшалочки” (Sprint Perfection Game)
  • “И так хорошо - нужно чинить” (Working Well - Needs Fixing)

Смотрите retrospective-cheat-sheet.com.

 

Как долго оставаться на этом уровне? Коуч доверят своему чутью, оно подскажет. Но задерживаться тут не стоит, ибо у команды сложатся неверные ожидания о роли коуча - дружественного фасилитатора и только и всего. Хотя, это лишь одна из его граней, потому как когда коуч познакомился с командой и команда приняла коуча (доверие - обоюдная вещь), наступает пора … 

2. Показать команду самой себе

Стили коучинга: отзеркаливание, создание интимной атмосферы для раскрытия, глубокое слушание, открывающие вопросы, рефлексия.

 

В этом режиме, коуч использует всю свою мудрость и навыки “отзеркаливания”.

 

Agile (и в частности каркас Scrum) - говоря просто, это набор минимальных обратных связей, которые должны присутствовать в любой команде и организации:

  • контролируем ли мы свой процесс разработки?
  • ищем ли мы новые эффективные пути?
  • как мы вообще как команда?
  • как наш продукт выглядит глазами пользователей?
  • довольны ли мы нашим кодом? а другие?
  • снижаем ли мы технические и продуктовые риски?
  • учимся ли мы все это делать лучше изо дня в день?

Это важные вопросы, и коуч делает всё, чтобы команда научилась сама отвечать на эти вопросы. И не только находить ответы, но  и использовать их для постоянного пересмотра своего стиля работы, своих привычек и навыков.

 

Отзеркаливать - подразумевает наличие зеркала. Поэтому коуч черпает вдохновение из различных инструментов, позволяющих команде проводить сама-оценку своей работы и окружения: team's health-checks, agile fluency, agile health radar и другие. 

 

Хороший коуч самостоятельно проектирует упражнения, чтобы помочь команде начать оценивать свой уровень развития и функционирования.

 

Опытный коуч проводит с командой сессии, на которых команда сама проектирует свой инструмент само-оценки, на основании разносторониих факторов, которые все считают важными. 

 

На ретроспективе коуч выбирает более глубокие упражнения, способствующие командной само-рефлексии:

  • Расстановки (Constellations)
  • Горд-Благодарен-Научился (Proud-Thankful-Learned)
  • Парусник (Speed Boat)

Смотрите retrospective-cheat-sheet.com

 

Как долго оставаться на этом уровне? Иза присущего акцента на рефлексии командная энергия (настроение) становится как бы немного “зацикленным на самих себе”. Это может ощущаться как нехватка энергии и задора. Эти проявления не негативны - они-то как раз и показывают, что коуч делает всё верно - команда начала задумываться о чём-то о чём раньше быть может и не догадывалась.  Так что не старайтесь привнести искусственный “фан”. Работа над собой не всегда даётся легко и весело. Но! Не стоит слишком долго “полоскать” команду самой в себе, особенно если для них такой коучинг впервой. В зависимости от своей внутренней зрелости (или незрелости) они могут начать видеть в коуче “источник своей депрессии”.

 

“Good ScrumMaster is Alive ScrumMaster” - так что не станьте жертвой своих же хороших побуждений! А найдите способ помочь команде (после хорошей порции само-рефлексии) получить вдохновение и найти к чему стремиться. Лучше всего тут работает …

3. Поднять команду над “уровнем моря”

Вы знакомы с интервенцией Вспомнить будущее? Именно на этом уровне мы работаем, когда проводим в команде эту “футороспективу”. 

4. Зародить новые привычки

Стиль коучинга: серьёзное но незаметное оспаривание статус-кво через высоко-энергетичную фасилитацию, быстрый темп активностей, подбадривания и подшучивание, лёгкость во всём.

 

На этом уровне отношений команда-коуч, коуч ведёт себе уверенно. Он прошёл с командой ряд маршрутов, совершил множество мелких, но значимых побед, они поднялись на определённую высоту, с которой видны новые высоты.

 

Коуч без долгих разогревов и расшаркиваний проводит команду через ряд серьёзных активностей, нисколько не показывая своим видом их важности. Высоты берутся как бы с наскоку, на “раз-два взяли!”.

 

Ретроспективы становятся более глубокими, так как коуч позволяет себе поэкспериментировать с новыми более рискованными активностями, которые он ранее откладывал на потом. Это время пришло!

 

Коуч также знает, что его отношения с командой не будут длится вечно. И что сейчас - может быть одна из последних возможностей дать команде импульс, который она будет нести в его отсутствие.

 

Коуч демонстрирует команде, что нет пределов совершенству. Что любой процесс можно и нужно улучшать. Что всегда можно становиться более lean и более agile, ускоряя поставку, упрощая процессы и ставя под сомнения нормы хороших практик. На этом уровне отношений команда-коуч, коуч ведёт себе уверенно. Он прошёл с командой ряд маршрутов, совершил множество мелких, но значимых побед, они поднялись на определённую высоту, с которой видны новые высоты.

 

Коуч без долгих разогревов и расшаркиваний проводит команду через ряд серьёзных активностей, нисколько не показывая своим видом их важности. Высоты берутся как бы с наскоку, на “раз-два взяли!”.

 

Ретроспективы становятся более глубокими, так как коуч позволяет себе поэкспериментировать с новыми более рискованными активностями, которые он ранее откладывал на потом. Это время пришло!

 

Коуч также знает, что его отношения с командой не будут длится вечно. И что сейчас - может быть одна из последних возможностей дать команде импульс, который она будет нести в его отсутствие.

 

Коуч демонстрирует команде, что нет пределов совершенству. Что любой процесс можно и нужно улучшать. Что всегда можно становиться более lean и более agile, ускоряя поставку, упрощая процессы и ставя под сомнения нормы хороших практик.

5. Дать команде вести себя дальше

Об этом позже...

Write a comment

Comments: 0