Conflicts For Good. Ныряем в конфликты, выныриваем с пользой

Всё двояко. Все имеет свои плюсы и минусы.

 

Оценка проекта: зло или добро? Трата времени или инвестиция?

Что лучше: код, которым владеет вся команда, или архитектура в надежных руках?

Самоорганизация команды или сильный менеджмент, основанный на опыте?

Мы не живем в чёрно-белом мире, всё имеет оттенки. Именно за это мы его любим!

 

Отдавая предпочтение одной из сторон (самой громкой или самой сильной), мы рискуем не увидеть часть картинки, упустить важную информацию. А иногда и потерять людей, их поддержку.

AGILE, КОМАНДНОСТЬ И ПОИСКИ КОНСЕНСУСА

Мы пропагандируем командную работу. Мы гордо несём знамёна Agile с девизом “Individuals and Interactions” или чем-то подобным.

 

Но что есть команда? Это просто работа в группе над общей задачей? И что вообще делает команду сплочённой и слаженной? Говорят, что слаженная команда находится в консенсусе.

 

Никто, вроде, не спорит с тем, что консенсус — это хорошо. Но как его добиваться: демократичным управлением, брейнстормами, тим-билдингом (прости, Господи)  или фасилитацией?

Для справки:

 

Консенсус (лат. consensus — согласие, сочувствие, единодушие) — способ разрешения конфликтов при принятии решений, если отсутствуют принципиальные возражения у большинства заинтересованных лиц; принятие решения на основе общего согласия без проведения голосования, если против него не выступает никто, либо при исключении мнения немногих несогласных участников.

 

Термин «консенсус» обозначает как процесс принятия решения, так и само решение, принятое таким способом. Таким образом, решение-консенсус неотрывно связано с самим процессом. Метод консенсуса, не похожий на другие методы принятия решений (например, голосование, основанное на мнении большинства), используется во многих человеческих сообществах.

Wikipedia, 2017

Также мне довелось встретиться с глубинной демократией.

 

Для справки:

 

Основатели теории Глубинной Демократии уверены — стабильность и успешное развитие любого сообщества заключены в первую очередь в интеграции мнений, точек зрения и жизненных позиций всех без исключения членов этого сообщества в единую уникальную систему. Залогом процветающего существования становится не борьба сторон — большинства и меньшинства — (как это происходит в классической демократии), а равноценный и справедливый учет мнения каждого члена общества. Любой участник социума, согласно теории Минделла и Шупбаха, может рассчитывать на то, что его голос будет не только услышан, но и учтен независимо от того, идет ли он вразрез с позицией большинства или наоборот — вторит ей. В этом и заключается основное отличие Глубинной Демократии от той, которая господствовала до сегодняшнего момента.

Взято с deepdemocracy.ru

В этой статье я поделюсь своими открытиями применения глубинной демократии в коучинге команд, но начну чуть издалека.

ДЕМОКРАТИЯ И ЕЕ ПРОБЛЕМЫ

Что такое демократия вообще?

 

Дословно — «власть народа». Но что такое народ, и как решить, какой его части дать власть во благо всех?

 

Обозначением большинства и голосованием. Это очевидные решения.

 

Но тут есть «но».


Меньшинство в этом случае остаётся в проигрыше. Оно не было услышано, его зажали в угол, маргинализировали. Не поэтому ли у некоторых людей аллергия на слово «демократия»?

 

Для справки: 

 

Маргинальность (позднелат. marginalis — положение) — социологическое понятие, обозначающее промежуточность, «пограничность» положения человека между какими-либо социальными группами, что накладывает определённый отпечаток на его психику. Это понятие появилось в американской социологии в 1920-е для обозначения ситуации неадаптации иммигрантов к новым социальным условиям.

Маргинальная группа людей — группа, отвергающая определённые ценности и традиции той культуры, в которой эта группа находится, и утверждающая свою собственную систему норм и ценностей.

 Wikipedia, 2017

Выходит, демократия маргинализирует меньшинства?

 

Если да, то «plain vanilla демократия» не подходит для командной работы. Мы ведь не хотим иметь угнетнных членов команды, которые не согласны с «общим» решением? Которые не будут его поддерживать? Которые будут бойкотировать процесс? Непорядок.

 

Мы хотим, чтобы решение объединяло всех членов группы, было основано на общем понимании ситуации, включало всех в своё силовое поле.

 

Нет, одной демократии нам мало!

ИНТУИЦИЯ И СКРЫТЫЕ ФАКТЫ

Мы принимаем решения, исходя из видимых факторов, анализа ситуации, построения картинки будущего. Но не только. На наши решения влияет иррациональная составляющая — интуиция — шестое чувство, интегрирующее неосязаемые факторы, выбор момента, настроение и что-то неуловимое.

 

Как далеко мы продвинемся в решении конкретной задачи, если подсознание будет постоянно подкидывать нам внутренние сигналы, всячески пытаясь обратить на себя внимание нашего логического рационального сознания?

 

Насколько мы будем успешны в своих начинаниях, если будем игнорировать нашу интуицию, внутренний голос, кричащий «Нет!», своё плохое настроение, в конце концов?

 

Вряд ли нас будет ждать успех.

 

Скорее всего мы остановимся на полпути демотивированные и запутавшиеся. Долго игнорируемые внутренние голоса всё же возьмут вверх. Но, быть может, мы этого даже не признаем, найдя объяснения нашего фиаско в рациональных вещах.

 

Что ж, суть от этого не меняется

НЕПОЛНАЯ КАРТИНКА РЕАЛЬНОСТИ

Игнорирование информации — вот что происходит, когда мы не доверяем своей интуиции. Неполная картина ситуации, как несобранный puzzle.

 

Как математическая формула без важных переменных. Решения, принятые по такой формуле, будут далеки от повседневного опыта.

 

Команду можно рассматривать, как некоторую супер-личность. Со своим рациональным мозгом и подсознанием. Как суперпозицию мнений и интуиций каждого.


Так же как наше подсознание и наше «осознанное я» образуют нашу мудрость, так и все члены группы (большинство и меньшинство) образуют полную информационную сеть. Цельную систему. Игнорируя часть этой системы, мы заведомо принимаем неполные решения. Уходим от консенсуса.

 

Так как же нам увидеть полную картину? Как нам достичь этого мифического консенсуса? Как нам научиться извлекать «мудрость из толпы»?

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ, КОМАНДНОСТЬ И КОНФЛИКТЫ

Патрик Ленсиони в своей модели «Пяти пороков команд» выявляет боязнь конфликтов как второй снизу, или один из базовых пороков.

 

Трактуя эту модель, можно сказать, что группа должна научиться конфликтовать, чтобы стать эффективной командой.

AGILE. МЫ НОВЫЙ МИР ПОСТРОИМ!

Agile противоречив. Он вносит новые модели поведения. Новые роли. Новые практики. Все это, очевидно, конфликтует с нашим прошлым опытом. 

 

Кодом владеет команда, и архитектура рождается по ходу разработки?

В команде нет тим-лидера, и теперь все члены команды сами решают, чем и кому заниматься?

Владелец продукта не вмешивается в технические решения?

 

Но с этим не так просто смириться. Это рискованно и непонятно. И даже если эти вопросы не обсуждать, а, к примеру, довериться гуру-тренеру, который всё красиво распишет, то всё равно останутся внутренние сомнения. Внутренние конфликты.

 

Адепты глубинной демократии утверждают, что «внутренние конфликты имеют отражение во внешнем мире». А это означает, что некоторая часть команды (пусть меньшинство) не сможет принять этот «новый мир». И, если она будет ощущать ментальную задавленность «проаджальным» большинством, то будет маргинализирована.

 

Маргинализирована со всеми вытекающими (см выше «Демократия и ее проблемы») — от недоверия к пассивности, безразличию и бойкотированию.

 

Многие команды скрывают свои конфликты (до поры до времени). И это естественно, — у нас нет хороших методов работы с ними.

 

Но вот, похоже, один из них. Если это и не спасение, то по меньшей мере полезный инструмент.

ГЛУБИННАЯ ДЕМОКРАТИЯ И ГРУППОВЫЕ ПРОЦЕССЫ

Групповой процесс — это способ раскрытия конфликта. Целью этого действа является лучшее понимание всех сторон конфликта путём обыгрывания, усиления и фасилитации.

 

Почти как мини-театр.

Долго и сложно рассказывать в теории, как это. Легче – на примере.

 

Как-то, готовясь к запуску проекта по Скрам, мы с коллегой-тренером объясняли участникам суть Скрам ролей, их права и обязанности. В составе участников тренинга был и Владелец Продукта (я не говорил ещё, что это важный фактор успешного старта проекта?)

 

Так вот. В ходе обсуждения разгорается дискуссия, похожая на приведённую ниже:

 

— «Вот вы пишите, что Владелец Продукта не должен вмешиваться в технические решения, принимаемые командой», – говорит один член команды. «Но у нас так не получается. Он диктует нам выбор платформы и архитектуру».

 

— «Да! И буду дальше так делать!» – перебивает его Владелец Продукта.

 

...

 

Началось. Типичный диалог. Две полярности. Конфликт!

 

Что делать в таком случае тренеру?

Дождаться пока они все успокоятся?

Прерывать их, говоря: «Книги по Скрам настаивают, чтоб было именно так!».

Или, может, дать конфликту развитие? А не страшно?

ДАЙТЕ КОНФЛИКТУ РАЗВИТИЕ, ОБЫГРАВ ЕГО ГРУППОВЫМ ПРОЦЕССОМ

Мы начинаем групповой процесс.

 

Кто-то из тренеров (обычно большие группы удобнее тренировать в паре, а то и в тройке) просит второго тренера побыть его оппонентом. Оба выходят в центр зала. Первый начинает говорить от имени одной из стороны конфликта, усиливая и обостряя:

 

— «Ты принимаешь за нас важные решения. Мы не всегда согласны. Но как мы можем тебе это сказать? Ведь ты же директор компании!» – говорит первый от имени члена команды.

 

— «Да, я директор и поэтому хочу принимать важные решения» – оппонирует второй, играя Владельца Продукта.

 

— «Поэтому мы не спорим. Но знай, твои решения не всегда правильны!» – продолжает первый.

 

Тут мы делаем паузу. Поворачиваемся в зал и спрашиваем, похож ли этот диалог на их конфликт.

 

Они подтверждают. И, не выдержав, пару человек присоединяются к той или иной стороне.

На фото: Артем Сердюк и Наталья Тренина фасилитируют групповой процесс на тему:  «Владелец Продутка и диктование технических требований?». Слева — те, кто за Владельца Продукта. Справа — те, кто за команду и её права.
На фото: Артем Сердюк и Наталья Тренина фасилитируют групповой процесс на тему: «Владелец Продутка и диктование технических требований?». Слева — те, кто за Владельца Продукта. Справа — те, кто за команду и её права.

Так начинается группой процесс. И обмен мнениями двух сторон.

 

Через полчаса яркой дискуссии, перебиваний, подлючения новых игроков, перемены ролей, мы замечаем, что стоим уже не в две линейки (одна против другой) а более-менее в кружке. Да и говорим уже намного тише и медленнее.

 

Вау! Что-то изменилось. Изменилось внутреннее состояние. Атмосфера. Это похоже на момент временного перемирия. Все, кто хотел, высказались. Может мы и не согласились со всем сказанным, но, как минимум, попытались услышать и понять боль другого.

 

Так это и работает. Не все так просто, конечно, но суть такая.

ЗАЧЕМ ВАМ ВСЁ ЭТО ЗНАТЬ?

Если вы обучаете людей, внедряете новые практики, управляете командами или просто работаете с людьми, конфликты на вашем пути неизбежны.

 

Раньше вы, наверное, пытались их избегать. Или, быть может, прервать, используя свою власть или авторитет. Или просто выходили из конфликта, оставив других сражаться и проливать кровь.

 

Теперь вместо всего этого (уверен, это неплохо работало), вы можете попробовать нечто новое — позволить себе войти в конфликт. Усилить его. Включить оппонентов и пропонентов. И обыграть. И тем самым лучше прочувствовать и разобраться.

 

Таким подходом вы также можете довольно сильно помочь другим — тем, кто пока не умеет обыгрывать конфликты.

 

Захотелось попробовать? Вперёд!

Но лучше подготовьтесь и поищите больше информации о групповых процессах, ролях-призраках, сути Глубинной Демократии, WorldWork, ProcessWord и DeepDemocracy. 

 

Ныряйте в конфликты. Выныривайте с пользой.

Статья от 05/2011


Write a comment

Comments: 0