Новейшая история менеджмента компаний: часть вторая, в которой страсти накаляются

Если вы помните, первая часть статьи Новейшая история менеджмента компаний: от эры стагнации к Ренессансу закончилась стремительным ростом нашей компании. Она пополнилась менеджерами, теми кто призван исправлять проблемы и выстраивать процессы.

 

Теперь коридоры компании полны вывесок вроде: Integration Manager, Iteration Manager, Quality Manager,

Development Manager, Account Manager, Change Manager, Crisis Manager, Retention Manager и т.д. Похоже, что наша компания отлично укомплектована и готова к дальнейшему развитию!

 

Но позвольте спросить: "Насколько место, изображенное на фотографии, приведённой ниже, безопасно?

Должно быть, это самое безопасное место на планете, ведь его охраняют так много специалистов, готовых отдать свою жизнь за безопасность.

 

Когда мне говорят: "У нас работают отличные менеджеры по удержанию сотрудников!", или "У нас самый сильный отдел архитекторов!", я про себя думаю: "Хм, наверное у них немало проблем с удержанием и архитектурой…".

Недавно, к слову, одна компания громогласно хвасталась в соцсетях о том, что её HR-специалисты – самые привлекательные девушки в индустрии. Интересно, что в этой компании призван компенсировать такой необыкновенный бонус? Надеюсь, что не высокую текучку кадров из-за убогости проектов.

Так или иначе, в нашей компании становится всё больше менеджеров на любой вкус. Они заточены под решение любых проблем: от создания сладкой жизни для сотрудников до управления проектными рисками и удовлетворения заказчиков.

А что происходит в голове человека, чья должностная инструкция называет его «менеджером»? 

Всё просто – он начинает "менеджерить"!

Он начинает использовать свой молоток для забивания всего, что похоже на гвозди. Становится аккумулятором знаний по решению проблемы в своей области экспертизы, для чего он, собственно, и был нанят. И когда таких проблем вдруг становится мало, он начинает их создавать.

 

А когда начинается кризис, тот самый, под который он заточен, он автоматически начинает раздавать указания. Ведь он эксперт в этой области!  Ведь нет времени объяснять…

 

Что происходит в тот самый момент, когда менеджер дал инструкции и указания? Он затоптал на корню всё то, что agile призван бережно культивировать и оберегать, а именно: автономность команд и их самоорганизацию.

Не нужно менеджерить проблемы!

Делая это, вы автоматически начинаете менеджерить людей. А этого делать ни в коем случае не нужно, так как это деструктивно для всех. И для вас не в последнюю очередь. Вместо этого нужно делать нечто большее.

Но что?

Об этом чуть позже.

А для начала давайте посмотрим, как себя чувствует наш CEO: штат вырос вместе с расходами на его содержание, ожиданиями инвесторов и клиентов, но процессы существенно эффективнее не стали. С чего бы?

И тогда наступает момент прозрения: нам нужны метрики!

Давайте найдем слабое звено и оптимизируем его!

Звучит прекрасно.

На деле же это обычно сводится к следующему захватывающему шоу.

К примеру, у вас в компании четыре отдела.

И KPI выявили страшную неэффективность второго отдела (читай: "Там работают лузеры!").

Что вы будете делать?

Не спешите ломать себе голову. Упростите себе задачу. Представьте, что вы далеки от высокотехнологических бизнесов, и готовите блюдо из картофеля. Постоянно. Пять дней в неделю. Ну, такой у вас бизнес (не всем же писать стартапы).

Первый отдел, к примеру, чистит картошку. Второй – режет. В третьем её варят. В четвертом, ну скажем, давят на пюрешечку. Нормальный такой конвейерный процесс.

Вы - менеджер второго отдела (вам не повезло). Вы – самое слабое звено, ваши KPI ни к чёрту.

Что делать? Как оптимизировать нарезку картофеля? Что вам подвластно? Насколько вас интересует общая эффективность фабрики?

 

Помните: ваша карьера под угрозой! Самый лёгкий способ – изменить стандарты нарезки картофеля. Всё просто: режем крупнее, выпускаем быстрее!

Решение найдено! KPI ползут вверх. Ваш менеджерский бонус тоже!

Правда, в третьем отделе теперь как-то не очень. Но это уже не ваша проблема.

И вообще, улучшения – это  поступательный процесс. Сначала одно слабое звено, потом второе…

Они там ниже по потоку что-то придумают. Не зря же у них работает самый толковый менеджер по варке!

Узнаёте ситуацию?

Статья переопубликована с http://scrumguides.com.ua


В третьей части статьи вы узнаете о формальных и неформальных структурах вашей организации. О том, как функционировала «ливерпульская четверка». И о трёх типах менеджеров, которые по-настоящему смогут улучшить ситуацию в компании.

Write a comment

Comments: 0